偵探式股權(quán)激勵讓員工與沈陽互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成為“利益共同體”

　　不管是沈陽網(wǎng)站建設(shè)公司的普通員工還是中高層管理者，他們都有自己的需要，都需要激勵。有沒有辦法使沈陽網(wǎng)站制作公司普通員工和中高層管理者同時受到激勵，產(chǎn)生共同的進取意識？有，那就是股權(quán)激勵。
　　能把沈陽互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和員工遠期利益統(tǒng)一起來的激勵方式，只有偵探式股權(quán)激勵。股權(quán)激勵具有延遲支付的功能，可以大大緩解企業(yè)的資金壓力，降低企業(yè)以現(xiàn)金支出所帶來的成本壓力。換句話說，股權(quán)激勵就是用明天的錢來激勵今天的員工，使其能夠更好地為企業(yè)的現(xiàn)在以及未來的發(fā)展服務(wù)。股權(quán)激勵作為一種長效的激勵工具,其迸發(fā)的持續(xù)激情遠非工資與獎金等短期激勵所能比擬的。
　　沈陽互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的股權(quán)激勵能夠有效地將“讓員工干”變成“員工自己要干”，其優(yōu)點是顯而易見的，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：
　　1.建立利益共同體，喚醒員工的主人翁意識
　　股權(quán)激勵，能夠讓員工與老板之間建立起一個未來的利益共同體。只有當老板與員工未來的利益一致時，員工才會與老板一樣關(guān)心公司的發(fā)展狀況，并與老板共同創(chuàng)造未來，也就是享受未來的成果，并承擔相應(yīng)的風(fēng)險。
　　沈陽互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)把一部分股份分給員工，員工的身份立刻就從員工轉(zhuǎn)變?yōu)楣蓶|，這讓員工有了非常強的參與管理、發(fā)表建議的意識。換句話說，員工具有了“主人翁意識”。通過這種意識的培養(yǎng)，練就了一批非常優(yōu)秀的管理團隊以及核心團隊。實行股權(quán)激勵，員工成為企業(yè)的主人，能夠使員工擁有更加強烈的參與意識，培養(yǎng)其獨立人格。這樣企業(yè)老板與員工之間的相處就會更加平等，相互之間也會更加信賴，進而企業(yè)的運轉(zhuǎn)變得更加和諧。

　　2.提高團隊的凝聚力與戰(zhàn)斗力
　　企業(yè)一旦實行股權(quán)激勵，那么從員工到股東，再從代理人到企業(yè)的合伙人，全都出現(xiàn)了身份的轉(zhuǎn)變，而這種轉(zhuǎn)變一定會帶來員工在工作心態(tài)方面的改變。他們感覺之前只是在為老板或股東打工，但如今自己也變成了股東。即身份的轉(zhuǎn)變會帶來工作心態(tài)的改變，使得員工比以前更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營、發(fā)展狀況，也會竭盡全力來抵制所有損害企業(yè)利益的不良行為。

　　3.對內(nèi)留住精英，對外吸引優(yōu)秀人才一些員工，尤其是對企業(yè)非常重要的員工，隨時都有被競爭對手挖走的可能，而如果企業(yè)與員工簽署股權(quán)激勵，把雙方的利益綁在一起，就能夠留下員工，保持企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的連貫性。另外，通過股權(quán)激勵可以不斷為企業(yè)吸引外來優(yōu)秀人才。這是因為，對于這些優(yōu)秀人才來說，他們不僅會在意固定工資的高低，而且也會在意所擁有的股權(quán)或期權(quán)的數(shù)量及價值，因為這也是一種身份的象征，也是對其內(nèi)在價值的肯定。
　　4.降低激勵對象的薪酬成本
　　股權(quán)激勵本身是要鼓勵公司員工把企業(yè)的業(yè)績做大，也就是做“增量”業(yè)績，然后再通過設(shè)置一定的業(yè)績目標，來激勵“激勵對象”為公司創(chuàng)造出更大的價值，最后再從中分給激勵對象一部分利潤。因此，股權(quán)激勵應(yīng)先有貢獻，再有激勵，即分的是增量而不是存量。
　　當金融危機等“寒冬”來臨之時，企業(yè)對于支出現(xiàn)金就會顯得十分謹慎，很多企業(yè)的現(xiàn)金流也會捉襟見肘。通過股權(quán)激勵則可以替代企業(yè)支付一部分的固定薪酬，這將大大降低企業(yè)的經(jīng)營成本，為企業(yè)能夠度過“寒冬”而儲備足夠的能量，并實現(xiàn)企業(yè)和員工之間的雙贏。
　　作為外資投行高管的蔡崇信，在當年決定加入阿里巴巴時，竟然放棄了70 萬美元的年薪，而愿意領(lǐng)著 500 元的月薪，這讓家人十分不解。蔡崇信義無反顧地加入了馬云的團隊，除了欣賞馬云的個性外，真正打動蔡崇信的是馬云還有始終追隨他并與他患難與共的 18 位員工。因為蔡崇信相信，馬云能把這一群人聚集在一起，肯定也有能力做成一番事業(yè)。隨后，蔡崇信幫助馬云組建公司。于是，他問馬云，哪些人將成為股東，馬云很快就給了他名單，屋里的所有人都是股東。馬云把公司的很大一部分股權(quán)都給了這個創(chuàng)業(yè)團隊，而給他的最多，這讓蔡崇信本人非常驚訝。因為按照慣例，創(chuàng)始人會占有更多的股份，并對公司擁有絕對的掌控權(quán)。但馬云不是，這讓蔡崇信感覺，自己既跟對了人，也沒有白白為其付出。隨后，通曉財務(wù)、法律并作為外資投行高管的蔡崇信，親自為阿里巴巴操盤了 3 次極為重要的引資。隨著2014年阿里巴巴在紐交所的上市，阿里巴巴集團董事局執(zhí)行副主席蔡崇信在 2015 年福布斯華人富豪排行榜中，以 59 億美元的身價名列第 38 位.這個案例告訴我們，股權(quán)激勵不僅可以吸引像蔡崇信這樣的人才，還可以留住始終與馬云患難與共的 18 羅漢，由此可見股權(quán)激勵的重要性。很多公司都存在著這樣的問題，管理者對員工管得越多，員工就越?jīng)]有動力，結(jié)果越管越亂。而股權(quán)激勵可以讓員工成為公司的“老板”，這樣員工就能自發(fā)地管理自己，把管理者的“讓員工干”變成“員工自己要干”。要想徹底激發(fā)員工的動力，就必須要讓員工看到未來和希望，更重要的是讓他們看到實實在在的東西——股權(quán)。管理者的股權(quán)激勵，不但能夠培養(yǎng)一些優(yōu)秀的員工為企業(yè)全心全意地工作，而且還能讓企業(yè)走上高速發(fā)展的道路。